Gestionar es hacer que las cosas sucedan (Nueva edición)

Gestionar es hacer que las cosas sucedan (Nueva edición)

Competencias, actitudes y dispositivos para diseñar instituciones


$ 330,00

La gestión crea condiciones, construye escenarios adecuados, provee capacidades e instrumentos a los equipos de trabajo. Este libro ofrece un recorrido por los diferentes caminos que conducen a lograr colectivamente las metas de los actores de una comunidad educativa. Se sitúa en el terreno de la creación, el conflicto y las tensiones que constituyen el campo de la gestión.
Bernardo Blejmar demuestra que no hay un modelo único, ni una práctica única para la construcción diaria de la conducción educativa. Existe una diversidad de variantes que pueden llevar a un mismo resultado mientras se garantice el despliegue de la creatividad y se permita que el hacer y sus logros se inserten en el discurso educativo institucional, en el sentido de la escuela.
Un aspecto fascinante del ejercicio de la gestión es el pasaje de las ideas a los actos y descubrir que se han armado mundos en los que interactúan alumnos, padres y docentes. Los indicadores más relevantes para evaluar los efectos del reto serán la calidad y la cantidad de capital social que se logre instalar en la organización.

Prólogo a la segunda edición. Bernardo Blejmar
Prólogo a la primera edición. Ernesto Gore
Introducción

PRIMERA PARTE. La gestión como palabra

Capítulo 1. La gestión como palabra
La adjetivación de la gestión connota distintas respuestas posibles
La gestión es una intervención
Autoridad de gobierno en la gestión
El camino no es menos importante que sus resultados
Las dos caras y lo dos tiempos de la gestión
Quién y qué gestiona
Los sistemas organizacionales
El sujeto-actor
Determinación mutua: sistema y sujeto-actor
¿Sobre qué y desde dónde se gestiona?

Capítulo 2. El poder de la palabra. Palabra vacía. Palabra plena
No toda palabra articula y no todo silencio distancia
Los tres requerimientos de la palabra plena
La promesa
El juicio
La declaración
Conversaciones

SEGUNDA PARTE. La cotidianidad en las organizaciones

Capítulo 3. Tiempo, espacio y tareas en el aprestamiento institucional
La convención del inicio del curso lectivo
La noción de aprestamiento organizacional
Los qué, cómos y quiénes en el aprestamiento organizacional
¿Cuáles serían los dispositivos que activan estos contenidos?
La “convención del cierre”

Capítulo 4. Desequilibrios y paradojas en la conducción educativa. De lo posible a los nuevos posibles
Imposible, posible y nuevos posibles
La paradoja del liderazgo educativo
Perfiles, atributos y competencias en la conducción educativa

Capítulo 5. Climas, estados de ánimo y emociones en la escena organizacional
Cuatro puntuaciones básicas del capital emocional
Los siete elementos intervinientes en el diseño del capital emocional
Acerca de las competencias
Síntesis

Capítulo 6. Tensiones estructurales de la organización educativa
La promesa
¿Por qué hablar de ocultamiento?
Enfoque de tensiones situacionales
La complejidad exige
Tensiones estructurantes
El ejercicio de tensiones como dispositivo de reflexión y orientación estratégica

Capítulo 7. Conduciendo la conducción. La influencia en 360°
Otro punto de partida: la influencia
Influencia en 360°
Cómo se construye la influencia

Capítulo 8. Construyendo la estrategia organizacional. Inventando el futuro
Visitando el mundo conceptual de la estrategia
Estrategia, el discreto encanto de la elección y la renuncia
Movimientos del pensamiento estratégico
De las ideas a la acción, el transporte de la facilitación estratégica

Capítulo 9. El lugar no lugar de los padres en la gestión escolar
Schopenhauer y los puercoespines
En el principio, el proyecto
Ni audiencia externa, ni parte del equipo pedagógico

Capítulo 10. Conflicto, negociación y facilitación
La escuela en tensión
Pero ¿qué es el conflicto?
Cuatro puntuaciones sobre el conflicto
De la comprensión a la acción
Pistas para desarrollar y ampliar las competencias para facilitar acuerdos

Capítulo 11. Devolución de desempeño al equipo docente. La evaluación tan temida (y necesitada)
Los juicios del reconocimiento.
El juicio de eficacia y el juicio estético y ético
El camino de la evaluación y el reconocimiento
La referencia en la evaluación de desempeño
Reconocimiento diferencial

Capítulo 12. Puntuaciones necesarias para una supervisión eficaz. Acerca del rol del supervisor escolar
El supervisor: ¿amenaza u oportunidad?
Del escalafón a la profesión
Hacia un esquema de operación
La posición del supervisor es clave, el funcionamiento del sistema también

TERCERA PARTE. La gestión como construcción de futuros

Capítulo 13. La gestión como construcción de futuros. Acerca del sentido y la visión
Por qué y para qué de la visión
Otros dos factores construyen y diseñan futuro
Primera estación reflexiva
El cómo, las palancas. Tres palancas de construcción de futuro para las organizaciones sociales
Segunda estación reflexiva
Intento de conclusión

Bernardo Blejmar

Profesor de Educación Física del INEF; licenciado en Ciencias de la Educación de la Universidad de Buenos Aires; becario de Distinguished Leaders Programs of Brandeis University, Boston, Estados Unidos; profesor principal de la cátedra de posgrado de la Universidad de San Andrés; exdirector de la maestría de Psicología Organizacional de la Universidad de Belgrano; exprofesor titular de la Universidad de Belgrano en la cátedra de Psicología Organizacional; docente invitado de FLACSO para sus programas de Posgrado de Gestión Educativa; consultor en procesos organizacionales en la Ford Foundation, Kellogg Foundation, Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo (UNDP), Banco Mundial, Transparencia Internacional, entre otros organismos y empresas del sector productivo. Ha efectuado consultorías en agencias gubernamentales como el MINCYT (Ministerio de Ciencia y Tecnología de la Nación), Jefatura de Gabinete de Ministros, Ministerio de Educación, Oficina Anticorrupción y la gobernación de la provincia de Buenos Aires. Recibió el primer premio “Isay Klasse” de la Fundación El Libro, a la Obra Teórica de Educación (2013) por el libro El lado subjetivo de la gestión.

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Ernesto Gore

Licenciado en Ciencias de la Educación de la Facultad de Filosofía y Letras de la Universidad de Buenos Aires, Master of Science de la Universidad de Oregon (USA) y Doctor en Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires. Es profesor de la Escuela de Administración y Negocios de la Universidad de San Andrés donde actualmente dicta los cursos Comportamiento en la Organización, en grado. Se desempeñó como docente en la Universidad de Buenos Aires y ha sido profesor visitante en Harvard Graduate School of Education, en el ESCP Europe de París, en el IESA de Venezuela y en el EGADE de México. El profesor Gore está ligado a la Universidad de San Andrés desde su fundación. Ha dirigido el Departamento académico al que pertenece por nueve años y fundó el Centro de Educación Empresaria de la Universidad que dirigió por más de 10 años. En 2007 creó la Maestría en Estudios Organizacionales.
Ha desarrollado buena parte de su actividad ligado a la capacitación empresaria que es su campo de práctica y de investigación. Sus libros sobre este tema suelen ser de referencia en Argentina y en América Latina.
Actualmente está trabajando en diferentes proyectos de investigación y consultoría sobre el papel de las redes de aprendizaje e innovación en las organizaciones.

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Hay un eje que vertebra el contenido de los textos que componen este libro: mi preocupación por el tema de la gestión. Es decir, las diferentes respuestas que contestan al interrogante de cómo lograr lo que se proponen colectivamente los actores articulados en una comunidad educativa. El presente volumen reúne materiales publicados en la revista Novedades Educativas, otros elaborados para el postgrado en “Gestión de las Instituciones Educativas”, de formación virtual, en la Facultad Latinoamericana de Ciencias Sociales (FLACSO) y escritos inéditos preparados especialmente para esta publicación.
Hablar de pluralidad, de diferencias en las respuestas posibles frente al interrogante, nos sitúa desde ya en el terreno de la creación, del conflicto y de las tensiones que constituyen el campo de la gestión. No hay un modelo único, no hay un pensamiento único y no hay una práctica única en el hacer que convoca la gestión educativa. Los teóricos de sistemas llaman equifinalidad a la diversidad de caminos que pueden llevar a un mismo resultado.
Sin embargo, esa diversidad debe reconocer límites, fronteras, amarras que no frenen la creatividad sino que permitan anclar el hacer y sus logros en el discurso educativo institucional, en la escuela. El límite, la frontera de la diversidad es la ética de la ley.
En ese sentido, se torna esencial el reconocimiento de que el hacer, el modo de hacer, es constituyente del ser, de las identidades institucionales y profesionales.
Estamos siendo de la manera en que estamos haciendo. Estamos haciendo de la manera en que estamos siendo. Eduardo Galeano decía: “Al fin y al cabo, somos lo que hacemos para cambiar lo que somos. La identidad no es una pieza de museo, quietecita en la vitrina, sino siempre la asombrosa síntesis de las contradicciones nuestras de cada día”. (1)
Siempre habrá “atajos” por donde circular más rápido. Quien gestiona decidirá evaluar éticamente los costos de seguir uno u otro sendero.
Los resultados, ese espejo en el que se confronta la gestión, no se encuentran sólo al final del camino, sino que son parte del camino. Sin embargo, también interesan, porque son el desafío que enfrentan los sistemas educativos. Cómo logramos mejores estándares de aprendizaje que empoderen especialmente a la infancia y a la juventud más postergada, cómo logramos acunar una cultura estructurada en valores que sostengan la vida, la equidad, la solidaridad, el diálogo y la palabra como mediadores de nuestras interacciones. Cómo incluimos a la niñez y a la juventud que hemos dejado fuera de la posibilidad de escuela. En suma, cómo logramos que las organizaciones contribuyan a la supervivencia de este mundo.
Sin duda, de estos resultados no puede hacerse cargo únicamente la escuela, pero tampoco puede eludir su propia tarea de contribución. La repetición del significante cómo no es arbitraria, representa la diferencia entre los discursos de la política, la academia y la reflexión pedagógica frente el hacer de la gestión. Las posibilidades como sociedad quedan degradadas por la distancia que existe entre el prestigio de ideas y teorías y la escasez de espacio otorgado para valorizar en las comunidades profesionales las experiencias, las prácticas, los ensayos y los errores.
Estamos “hambrientos” de cómos, especialmente cuando alcanzamos algún acuerdo del qué, por provisorio que éste sea. En los eventos educativos, las ponencias, los paneles, las conferencias son impartidas por los pedagogos en actividades plenarias. Luego de esos ritos de solemnidad, se organizan “mesas de intercambio para experiencias optativas y simultáneas”, en pequeños grupos, todos los que se pueda incluir en el mismo horario. Ese lugar, el altillo de los congresos, es el espacio que ocupan la práctica, el aula, la escuela real, los grupos, cada sujeto. También en ese modelo de gestión del conocimiento hay una ética en acto.
Como generación de educadores nos debemos a un compromiso más profundo con los resultados que sepamos conseguir, más allá de la certidumbre de los diagnósticos que definen la dificultad. Es el partido que nos ha tocado jugar y en ese partido habrá que desplegar la mejor estrategia.
Fuera de la omnipotencia que una errada lectura podría suponer, esta posición nos sitúa en el campo de la mayor potencia como protagonistas del mundo que habitamos y por el cual nos responsabilizamos con nuestras fortalezas y debilidades.
El verdadero desafío de gobernabilidad que enfrentan las dirigencias de todo tipo es ese puente tendido desde el diagnóstico y la propuesta hacia los caminos que llevan al logro. Ese puente es la gestión.
No está de más señalarlo. La gestión sin lectura, sentido, visión y política es sólo agitación. La lectura, sentido, visión y política sin gestión congruente son, en el mejor de los casos, una buena intención y, en el peor, el cinismo del doble discurso.
Uno de los aspectos más fascinantes del ejercicio de la gestión es, precisamente, la posibilidad del pasaje de las ideas a los actos. En un momento determinado, aquellos que imaginaron y planearon ciertos acontecimientos se dan cuenta de que estaban armando meticulosamente aquello que ahora está ocurriendo. Ese proyecto que nació como idea en la planificación muta repentinamente en realidad, y quienes gestionan descubren que han armado mundos en los que interactúan alumnos, padres, colegas. En esa creación de caminos se descubren alternativas educativas para generar los resultados buscados.
Otra de las ideas que recorre este libro, según el enfoque que sostenemos, es que la gestión se despliega mucho más en la creación de condiciones, en la construcción de escenarios adecuados, en la provisión de capacidades e instrumentos a los equipos de trabajo (allí donde existieran), que en el hacer solitario de quien dirige.
Quien gestiona hace. Pero su hacer fundamental es hacer para que con los otros se haga del modo más potente posible.
Estimular, lanzar pensamientos, contener, desafiar, capacitar, conseguir, abrir, limitar, articular, conectar, son tareas de quien gestiona desde la óptica de facilitador de procesos.
Un director de escuela que conocí en Bolivia decía: “mi trabajo no es dirigir maestros, sino ayudarlos a que ellos sean mejores maestros, aunque para eso a veces tenga que dirigir”.
En este camino, quien gestiona requiere de un instrumento precioso: la palabra, enhebrada en las múltiples conversaciones que definen la calidad dialógica de la escuela.
Esa palabra, esas conversaciones recurrentes que se tejen en el interior y con el contexto de la escuela, constituyen el último lado del triángulo que se despliega en este material.
La palabra, el lenguaje, a la vez que nos constituye como sujetos, construye nuestras posibilidades de hacer en el mundo. Al mismo tiempo, le reconocemos un movimiento precipitante. La palabra puede servir para incrementar las posibilidades del hacer colectivo, pero también puede ser el obstáculo, la valla que defina el malentendido, la distancia, la doble moral. Dependerá de qué espacio le asignemos y de cómo la utilicemos.
No es mi pretensión inaugurar nuevas teorías, ni ofrecer modelos de gestión acabados. Durante años he transitado roles de operador, docente, director, facilitador, diseñador y consultor. En todos ellos he encontrado el mismo desafío: entenderme a mí mismo y a aquello que quiero, comprender a la gente y hacerme entender por ella para hacer algo juntos que genere algún valor para nosotros y nuestra audiencia. Responsabilizarnos por los resultados que intentamos lograr. Y, en el camino, disfrutar del placer de hacer lo que realmente queremos, con la posibilidad de descubrir nuevas ignorancias y desafíos.
En suma, he aprendido que el principal reto de toda gestión es la gente, empezando por uno mismo (reconozco que no siempre he salido “victorioso”, especialmente conmigo).
Indicadores relevantes que marcan los efectos de ese reto son la calidad y la cantidad de capital social instalado en la organización. Este libro, en parte, está marcado por ese recorrido señalado, recoge algunas ideas que surgieron del trayecto y otras que portadas, reflexionadas teóricamente, se confrontaron con la práctica.
Guardo una esperanza: que pueda ser de utilidad para algunos de los miles de educadores que hacen junto con otros, que se comprometen con los resultados, los consigan o no. Y que, con el único instrumento de su credibilidad y palabra, siguen enfrentando las dificultades de una sociedad inclinada hacia el lado de la inequidad.

Mi agradecimiento por esta publicación tanto como en la primera edición a:
Daniel Kaplan, Marcela Malerba, Susana Pardo, Analía Kaplan, Ernesto Gore, Silvia Duchatzky, Alejandra Birgin, Tova Shvartzman y a esa cantidad enorme de educadores con los que he trabajado en muchos años de intenso diálogo y encuentro.
Finalmente, me permito hacer mías las palabras que Georges Lapassade (1970) escribiera en el prólogo de su libro:
“He aquí un libro ambiguo. La publicación de una obra en estas condiciones, todavía inciertas, se justifica esencialmente por su capacidad de provocación más aún que por su función de información… Se justifica esencialmente en la medida que pueda provocar cambios…” (2)
Y agrego: si ese cambio, ese estímulo, se disparara en uno solo de nuestros educadores, me bastaría.

Bernardo Blejmar


Notas
1. Galeano, E. (1989). El libro de los abrazos. Madrid: Siglo XXI.
2. Lapassade, G. (1977). Grupos, organizaciones e instituciones. La transformación de la burocracia. Barcelona: Gedisa.

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