Construcción de liderazgos en la gestión educativa

Construcción de liderazgos en la gestión educativa

Un diálogo entre supervisores y directivos


$ 480,00

El perfil de la actividad directiva y supervisiva implica asesorar a los equipos directivos y coordinar los grupos colegiados, participar en grupos de estudio, evaluar programas, actividades y gestiones, sugerir el mejor uso de los recursos y materiales de los establecimientos escolares, entre otras demandas que cubren la agenda diaria al observar, interpretar y participar en las actividades cotidianas de las escuelas.
Simultáneamente, la gestión educativa enfrenta múltiples desafíos para fortalecer las capacidades de directivos y supervisores con el fin de interpretar y participar en las decisiones e implementaciones de las políticas educativas.
Este libro comparte una meta: revisar nuevas y viejas prácticas relativas a la tarea supervisiva y directiva, pensando en el cambio como una actitud más allá de las acciones concretas y visibles, estimulando el diálogo que puede entablarse entre supervisores y directivos. Se caracterizan saberes expertos de la formación y el desarrollo profesional, se formulan funciones, tareas y acciones de los supervisores, mientras se sugiere de qué modo elaborar e implementar el proyecto educativo de supervisión.
También se comparten actividades a través de las cuales, y a modo de reflexión, se pueda repensar la práctica cotidiana. Innovaciones, renovaciones, cambios, mejoras y “permanencias” pueden ser el fruto de esta actitud y de estas prácticas. Los desafíos de hoy son los cambios para el mañana.

La teoría del caos y la gestión

La mirada caótica a las instituciones educativas: una lectura desde la Teoría del Caos
¿Qué nos aclara la Teoría del Caos?
La Teoría del Caos y los sistemas predecibles
Ser sutil, creativo y no tratar de tener el control de todo
¿A bifurcarse y disiparse?
Nos sentimos atraídos por los “atractores”
La Teoría del Caos en las organizaciones
Complejidad y caos: miradas que aportan al quehacer de supervisores y directivos
¿Cómo podría llegar a verse el futuro?

¿Es posible hablar de “cultura” al referirnos a la gestión educativa?

¿Por qué hablamos de cultura “en” y “de” las instituciones?
¿De dónde surge esta cultura institucional?
¿Para qué sirve esta cultura institucional?

Concepciones actuales sobre instituciones y organizaciones y su incidencia en la definición de la gestión educativa

La escuela como ecosistema
¿Qué gestión educativa necesitan, desean, merecen y a veces temen las instituciones?
¿Hay espacio para la autonomía institucional?
¿Qué se puede hacer ante desviaciones o errores en la gestión institucional?

La gestión y su deseo de ser inteligente

Los componentes de una organización inteligente
Condiciones que condicionan la “inteligencia” de la gestión en tanto organización
Preguntas que ayudan a preguntarse
Cuando la supervisión y la dirección actúan de un modo adecuado y situacional
¿Por qué poner el acento en el aprendizaje de las instituciones?
Procesos y operaciones esenciales: reflexionar y aprender
Una vuelta de tuerca: sigamos pensando en las instituciones que aprenden
“Libro de quejas y reclamaciones”

Innovaciones, renovaciones, cambios, mejoras y permanencias: el placer de irse, el lujo de quedarse

¿Qué implica la disponibilidad para el cambio?
¿Estamos encaminados en el camino del cambio?
¿Qué hacer para promover mejoras, cambios, transformaciones e innovaciones?
Los procesos de cambio y el pasaje de lo único a lo múltiple
El supervisor/director conduce desde y para los cambios y mejoras necesarios (y a veces contra)
A qué jugamos: ¿a conseguir lo que se necesita para seguir como estamos o a promover cambios y mejoras?
El tiempo y la historia como factor aglutinante o dispersor de los intentos de cambio
¿Cómo fue el pasado?
¿Qué podemos esperar en un futuro posible?
¿Qué nos queda para el presente?
¿Juegos olímpicos en las instituciones?: saltando vallas y sorteando obstáculos
¿Y qué se puede hacer para iniciar procesos de cambio?
¡Siempre queda bien hablar de la innovación y de la mejora!
¿Qué es el “empoderamiento” o potenciación?
¿Qué pueden hacer los supervisores y los directivos con la potenciación?
Potenciando la “caja de cambios”
¡También los supervisores y directivos necesitan cierta autonomía!
Los desafíos de hoy son los cambios para el mañana: el supervisor “mañanero”

Las relaciones de fuerza

El poder del poder y la fuerza de las relaciones
¿A qué se debe que aparezcan estas relaciones de fuerza y cómo se resuelven?
¿Cuál es la fuente de legitimación en las relaciones de fuerza?
Evidencias que ponen de manifiesto la existencia de relaciones de fuerza
¿Cuándo incide negativamente el supervisor/director en las relaciones de fuerza?
Los conflictos: ¿son origen o producto de las relaciones de fuerza dentro de una institución?

Dinámica relacional… la complejidad de las relaciones

¿Relaciones interpersonales o relaciones intercargo?
¿Cuáles son los procesos individuales que impactan en las relaciones interpersonales?
Y… ¿por qué se producen problemas en las relaciones interpersonales?
Jerarquizando las necesidades
¿Es posible mejorar las relaciones interpersonales entre supervisores y directivos y sus roles complementarios?
Objetando las objeciones
¿Somos “objetores” de conciencia? ¿Por qué causa la gente objeta?
¿Qué hacer frente a las objeciones?
¿Es posible hablar de “habilidades” en las relaciones interpersonales?
Gestionando las relaciones
Modalidades
“Sensación térmica”. Hablando de clima
¿Hay alguien que quiera trabajar en equipo?
Grupo y equipo: ¿“La unión hace la fuerza”?
Características esenciales de todo equipo
Relaciones entre equipos y concepciones sobre la sociedad actual
“Gente como uno” o “Viva la diferencia”
¿Qué se gana y qué se pierde al formar parte de equipos?
Con este sí, con este no, ¿con cuál equipo me quedo yo?
Los supervisores, los directivos y sus “pilares de la sabiduría”
¿Y si las cosas (los equipos y sus integrantes) no funcionan?
Cuando nos encontramos… ¡diálogo!
¿Miramos la comunicación en las instituciones educativas?
El diálogo como opción comunicativa
El diálogo como relación

Entre el orden jerárquico y las redes

¿Reemplazamos la estructura jerárquica por una organización sistémica en red?
La supervisión/dirección ¿está encadenada y encadena a una cadena de mandos?
¿Por qué decimos que la gestión conforma un sistema?
Nos enredamos en las redes
“No todo son rosas”
¿Cuándo nos damos cuenta que se trabaja en red o que se puede impulsar el trabajo en red?
Impulsar el trabajo en red en las instituciones: un deseo y una necesidad actual
¿Qué lugar ocupan directivos y supervisores en las redes?

Pensando en el liderazgo de quienes gestionan

¿Los supervisores y directivos son líderes o ejercen liderazgo?
El liderazgo y la gestión: una ecuación posible y necesaria
Aspectos a considerar
Liderazgo, liderazgo, ¿dónde estás que no te puedo encontrar?
¿El supervisor/director es autoridad o líder?
o ¿ejerce autoridad y desarrolla liderazgo?
Liderando las turbulencias o el liderazgo turbulento
“Una, do, li, tuá, de la li men tá”. Y este liderazgo ¿dónde está?
¿Qué incluye hoy un liderazgo?
El liderazgo en la gestión y sus desafíos, riesgos, amenazas, dilemas y posibilidades
Ingresemos en el mar y veamos qué pescamos
La variable ético-ideológica del liderazgo

Relevancia de la gestión del supervisor

La supervisión como construcción histórica
¿Vinos nuevos en odres viejos? o ¿vinos viejos en odres nuevos?
El supervisor como instancia que articula las disposiciones de las políticas educativas con la realidad de las escuelas
Cuestionando las críticas hacia las funciones de los supervisores
¿Y qué quiere un supervisor?
Mitos, supuestos y representaciones acerca del rol del supervisor
La construcción de la representación del rol de supervisión por parte de los supervisores
¿Qué representación tienen del supervisor los directivos y docentes?
¿Cómo se ve a sí mismo hoy en día un supervisor (y un directivo también)?
¿Cómo responder a estos mitos, supuestos y representaciones?

Saberes expertos de la formación y el desarrollo profesional

Concepciones de base
Para “hacer” un supervisor se necesita…
Saberes referidos a cuerpos teóricos y marcos normativos
Saberes referidos a la concreción de acciones
Saberes referidos a aspectos actitudinales y ético-ideológicos
El supervisor y su profesionalismo: características esenciales
¿Es el supervisor un profesional?
Cómo ser competente sin competir
De qué competencias hablamos
Principios ético-ideológicos que enmarcan la tarea supervisiva

Funciones, tareas y acciones: ¿lo mismo o distinto?

Las funciones que supieron conseguir
Tareas y acciones: atareados como nunca
Tareas
Cuando los supervisores se informan e informan
Producir, relevar, solicitar, analizar y distribuir información
Uso y manejo de la información
Los supervisores informan y se informan para decidir y actuar
La información puede facilitar u obstaculizar la comunicación
¿La información debe luchar contra la incertidumbre informativa?
¿Supervisor o visitador? Más vale supervisor de visita que inspector ausente
Características de las visitas
¿El supervisor lleva ojos, anteojos o antiparras?
Gestión de las visitas
¿Además hay que elaborar informes de visitas?

El proyecto educativo de supervisión. “el pes… ¿qué pes?”

¿No era que sólo planifican los docentes?
A río revuelto, ganancia de pescadores: el supervisor y su PES
¿Qué tener en cuenta?
¿Es necesario “escribir” el PES?

Títulos que titulan: el asesoramiento del supervisor, el supervisor asesorando

El asesoramiento supervisivo: ¿apoya procesos o garantiza resultados?
¿Qué se proponen los supervisores al asesorar?
Los supervisores ¿asesoran, además de todo lo que hacen?
¿Cuándo asesora un supervisor?
El supervisor que supimos conseguir (¿o el que nos tocó en suerte?)
¿Por dónde y cómo se puede iniciar este asesoramiento, proceso de asesoramiento o actitud de asesoramiento?
Ya que estamos en el baile, bailemos: viaje al interior del asesoramiento
Y mientras, ¿qué hacemos?
Espejito, espejito… ¿haces lo que yo hago?
¿Cómo son las relaciones intra-asesoramiento?
Estas relaciones ¿pueden evitar los conflictos?
El asesoramiento y su relación con los vínculos comunicativos
Supervisores, directivos y docentes comunicándose en el proceso de asesoramiento
Los afectos afectan los efectos y los efectos afectan los afectos
Querer o no querer: ¿es esta la cuestión?
¡Roma no se construyó en un día!: Los compromisos de quienes participan en el asesoramiento
¿Qué se puede hacer ante una situación empantanada en “causa-efecto”?
¿Qué necesita un supervisor para asesorar?
El asesoramiento no implica desorden, sino caos
El supervisor como asesor: ¿tendrá una caja de herramientas?
¿El asesoramiento se planifica o sólo se planifican actividades áulicas?
Cuando asesorar es una mentira. Los riesgos del asesoramiento
“Verde que te quiero verde”: cualidades apreciadas en el asesoramiento y sus participantes

El supervisor ¿controla, evalúa o sigue? (¿a quién?)

Control y evaluación: ¿opuestos o complementarios?
¿Qué pasos sigue la evaluación?
¿Se evalúan las instituciones? Relación entre la evaluación de las instituciones y la política educativa
Nos internamos en la evaluación junto con el supervisor
Evaluación y profesionalización
¡Vamos juntos todavía!
¿Qué y cómo se evalúa en las instituciones?
Dimensiones, variables o aspectos posibles
de ser tomados en consideración
Blanca Nieves y los siete indicadores o las variables que supimos conseguir
La evaluación y los ecosistemas: tramados y entramados, tejidos y entretejidos
¿Para evaluar también hay que monitorear?
Y esto ¿para qué me sirve?, dicen algunos supervisores
¿Qué procedimientos, técnicas e instrumentos conviene utilizar?
¿Cómo seleccionar los procedimientos e instrumentos más adecuados?
La informática al servicio de la información
¿Sirve elaborar un informe de evaluación?

Ruth Harf

Es, esencialmente, una maestra. Toda su formación estuvo dirigida en una dirección donde la educación y las posturas ético-ideológicas se unían: maestra normal nacional; profesora normal nacional de Jardín de Infantes; profesora de Expresión Corporal; licenciada/profesora en Ciencias de la Educación (UBA); licenciada en Psicología (UBA). Estos estudios fueron ampliados con posgrados en diferentes materias: “Teoría y técnica psicopedagógicas” y “El rol de dirección en instituciones educativas”.
Y al igual que su formación, su práctica ha permanecido siempre al servicio de la educación pública. Sin pretender hacer una larga historia de su trayectoria, destacamos su experiencia como profesora en la Universidad de Buenos Aires y otras universidades y profesorados; directora del Centro de Formación Constructivista; coordinadora del Equipo de Capacitación en Servicio para Directivos de Nivel Inicial (Escuela de Maestros, ex-CEPA, Ciudad de Buenos Aires); asesora en diversos ministerios de Educación. Participa habitualmente de congresos, jornadas y seminarios en los cuales se abordan temas educativos. Autora de numerosos libros y artículos relacionados con la educación.

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Delia Rosa Azzerboni

Licenciada en Psicología egresada de la UBA; Profesora de Jardín de infantes, egresada del Instituto "Sara C. de Eccleston"; posee un Diploma Superior en Ciencias Sociales, con mención en Gestión Educativa de FLACSO y ha cursado la Maestría en Psicología Cognitiva en FLACSO, además de numerosos cursos de posgrado. Se desempeña como capacitadora y disertante a nivel nacional e internacional, Consultora en Educación, Capacitadora en la Diplomatura en Gestión institucional de la Universidad de San Martín en convenio con I.S.I.P. Autora y Tutora del curso de Capacitación de Directivos a distancia y Autora y Tutora del curso virtual para Docentes de Nivel Inicial en I.S.I.P. Es Profesora en el Postítulo en Conducción y Gestión Educativa del Instituto Superior de Formación para la Gestión y Conducción Educativa de Córdoba.
Desde 1980 hasta la actualidad se ha desempeñado como: Directora del Área de Educación Inicial de la Ciudad de Buenos Aires; Regente, Vicerrectora y Rectora del Instituto "Sara C. de Eccleston"; Profesora de numerosas cátedras en Institutos de Formación Docente; Investigadora en Universidades e Institutos de Formación Docente; Jurado para la selección de directivos; Consultora para la definición de planes y programas de estudio; Consultora para la elaboración de proyectos de mejora institucional; Evaluadora externa de la Reforma Educativa de Educación Preescolar de México. Además fue disertante y capacitadora a Nivel Nacional e Internacional en Perú, México, Guatemala, Venezuela, Uruguay, Honduras. Es autora y coautora de numerosas publicaciones vinculadas con Educación Inicial, Gestión Institucional y Educación en general.

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Este libro pretende ofrecer herramientas para una gestión supervisora (*1) que promueva la participación, la innovación y, al mismo tiempo, la “conservación”.

Entendemos la función supervisora como una práctica planificada que organiza y distribuye esfuerzos y recursos a partir de detectar y determinar las prioridades de cada una de las escuelas que conforman su región. (*2)

Uno de los riesgos que se observan a menudo en la gestión, tanto directiva como supervisora, es un estancamiento en el desempeño de sus funciones, proveniente del abismo entre teoría y práctica pedagógica; por ello, apuntamos a fortalecer en los supervisores el valor otorgado a actividades tales como: participación en las decisiones de política educativa de estamentos superiores, observación de actividades diarias de la escuela, asesoramiento a integrantes de los equipos directivos, conformación de grupos colegiados, es decir, equipos de trabajo con sus pares, visita a las instituciones, participación en grupos de estudio, evaluación de programas, actividades y gestiones, sugerencias para un mejor uso de los recursos y materiales de los esta­blecimientos escolares, visitas a las instituciones, etcétera.

Las sociedades actuales, que ven que su horizonte es cada vez más turbulento e incierto, demandan a los sistemas educativos analizar y repensar sus concepciones pedagógicas, rediseñar –ya sea porque es necesario y/o posible– sus estructuras organizativas y adecuar las funciones organizacionales e institucionales, (*3) basándose en el mandato primordial de brindar una educación de calidad y con equidad para todos.

En este libro trataremos de compartir una meta: revisar e implementar nuevas y viejas prácticas relativas a la tarea supervisiva, aspirando a que sean esencialmente “buenas” prácticas. No hablamos estrictamente de prácticas de enseñanza y de aprendizaje, ya que reservaremos esta noción para aplicarla sobre todo a lo que ocurre en las aulas, salas y grados. Ello no quiere decir que no existan situaciones de enseñanza y situaciones de aprendizaje en el quehacer cotidiano de una supervisión. Es simplemente que, al adquirir otra textura, otra modalidad, las llamaremos acciones de intervención pedagógica, asesoramiento institucional, instalación de escenarios educativos, etcétera.

Tomaremos en cuenta la necesidad de analizar y revisar los aspectos organizativos, estructurales, funcionales, administrativos, comunitarios, políticos, culturales, pedagógicos, curriculares, intra e interinstitucionales, a fin de establecer las prioridades que faciliten una toma de decisiones pertinente y eficaz.

Nuestra plataforma tiene como uno de sus pilares la idea de cambio, innovación y mejora. Y decimos la idea de cambio, porque el cambio es más una actitud que una serie de acciones concretas y visibles; es más que un conjunto de técnicas de resultados seguros, previsibles y garantizados.

Es interesante pensar en la posibilidad y en la necesidad de convertir el “reducto sagrado” y muchas veces individual, secreto y solitario, de la supervisión, en una instancia de colaboración y trabajo compartido y colectivo, consecuencia de intercambios, discusiones, debates, acuerdos y desacuerdos, con el énfasis puesto en la movilización de procesos relacionales.

No sólo los supervisores, sino todos los actores de la situación educativa en la escuela actual se sienten en el centro de una tormenta, en el ojo de un huracán. Estas metáforas nos llevan a pensar en la escuela del siglo XXI, en el rol de docentes y directivos, en las demandas educativas de sociedad y Estado, en la idea de personas que revolucionan y se ven revolucionadas por vaivenes políticos, económicos, sociales y culturales.

La supervisión educativa se propone una intervención sistemática, científica y dinámica sobre el recorte del sistema escolar que le compete; para ello debería generar procesos de reflexión permanente sobre la gestión que los directivos llevan a cabo en el interior de las instituciones educativas.

Es necesario establecer una relación entre los saberes y haceres de directivos y supervisores en la cual se puedan apreciar semejanzas y diferencias, tanto cualitativas como cuantitativas, siendo las primeras las que predominan. Lo que cambia es la mirada de directivos y de supervisores, lo que cambia es la implementación de esos saberes, lo que cambia son los destinatarios, lo que cambia son las variables que se tienen en cuenta; lo que cambia es el escenario: para el director es la escuela, para el supervisor es la región.

Las intervenciones de los supervisores requieren una mirada sistémica y sus haceres están teñidos no sólo de la micropolítica propia de toda institución, sino también de la macropolítica en el nivel de sistema, en tanto este supervisor se constituye en uno de los principales protagonistas y constructores del puente entre las decisiones de política educativa y quienes lo implementan en la práctica cotidiana de cada institución en particular.

Queremos apoyar a un supervisor que logre hacer de puente entre lo que está legislado y prescripto y lo que realmente sucede en las escuelas, un supervisor que pueda ir marcando huellas y creando caminos cuando la realidad lo demande, un supervisor que comprenda la diferencia entre una representación y la realidad representada. Tal como dice Borges: no es lo mismo el mapa que el territorio. Un mapa siempre es una representación, pero nunca alcanza a ser todo el territorio.

En aquel Imperio, el arte de la Cartografía logró tal perfección que el mapa de una sola provincia ocupaba toda una ciudad, y el mapa del Imperio, toda una provincia. Con el tiempo, esos mapas desmesurados no satisficieron y los colegios de cartógrafos levantaron un mapa del Imperio que tenía el tamaño del Imperio y coincidía puntualmente con él. Menos adictas al estudio de la cartografía, las generaciones siguientes entendieron que ese dilatado mapa era inútil y no sin impiedad lo entregaron a las inclemencias del sol y los inviernos. En los Desiertos del Oeste perduran despedazadas ruinas del mapa, habitadas por animales y mendigos (Borges, 1974).

De tal manera, el supervisor tendrá que ver el modo de ajustar el mapa –sistema normativo– al territorio –la realidad de las instituciones– para no caer en el error de confundir ambos: que el “imperio” no sea el resultado del mapa, que el mapa no sea quien “engendre” el territorio. En otras palabras, que no sean las normas las que determinen la cultura institucional, sino que les den el encuadre que las instituciones dinámicas, flexibles y abiertas requieren.


Notas
1. En este texto, hacemos sinónimos los términos supervisión e inspección y los englobamos bajo la denominación de supervisión y/o supervisión educativa.
2. Utilizamos como sinónimos Región, Distrito y Zona, haciendo con ello referencia al espacio de ejercicio de la función supervisora, a todos los servicios cuya función principal es controlar, evaluar, asesorar y apoyar a los directivos y coordinadores. Se podrán hacer equivalentes a la terminología utilizada según las diferentes jurisdicciones de diversos países.
3. Para ampliar los significados de “institución” y “organización”, ver “Escuela: institución vs. organización”, cap. 1, en Conduciendo la escuela (Delia Azzerboni y Ruth Harf. 2008. Buenos Aires: Noveduc).

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